方正电子数字出版与教育产品事业部产品总监周坤

近年来大热的“知识付费”模式，让人们看到了“知识变现”的另一种可能。

周坤说，其实人们一直在为“知识”付费，只是以前集中在线下，以纸质出版物的形式，如今则拓展到线上，以数字内容（如电子书、音频、视频等）形式。

知识很好理解，那么什么是“知识服务”?

周坤认为，如果为“知识服务”下一个精准的定义，可以概括为：知识生产者通过知识产品满足知识使用者需求、解决使用者问题的服务。它应当包括产品和服务两部分内容，产品满足基础需求、服务满足高端需求。

长期以来，出版业一直是“知识”的主要传播者，但因为出版业一直以“传统知识产品”（图书）为生产目标，直接导致整个行业呈现出更多的制造业属性，而非服务业属性。传统出版业生产出标准化、可复制的产品提供给用户，这个产品有可能解决用户问题、也有可能解决不了，而这样的用户反馈，由于产品销售模式的单向化，导致知识生产者（作者）、组织者（出版社）根本无从知晓。

原本这样的知识生产与提供的模式并无任何不妥，但随着互联网、移动互联网的发展，这个平衡渐渐被打破、甚至颠覆。

现如今，读者的阅读习惯与对知识的需求发生了巨大变化，今天的读者不再满足于仅仅获取知识产品，还希望得到更有针对性的知识服务。

所以，读者变了，市场变了，玩法儿变了，所有的这些变化都在“倒逼着”出版单位，开启转型，向“知识服务”提供者转变。

尽管越来越多的出版单位已经开始尝试转型，但周坤直言，成功的并不多，几乎凤毛麟角，那么问题到底出在哪里?

会上，周坤以多家出版社的探索成果为例，展示了当前出版社向知识服务转型的三条常见路径，以及大多数出版社所处的发展阶段与发展目标，同时总结分析了眼下传统出版社在向知识服务转型中的难点与问题所在。

这个阶段的特征是，将纸质产品转化成数字产品，沿用原渠道进行推广。形式上是产品形态的变化，本质是版权的变化。

教育科学出版社的“教科文库”、人民公安出版社“中国警察智识数据库”的产品及推广模式，都是本路径代表性案例。

将纸质产品转化并改造成适应互联网时代的产品，提升产品服务能力，策略性放弃原有渠道，通过互联网进行运营。本质是产品服务能力和服务方式的变化。

本路径代表案例包括：人民法院出版社“法信”、人民卫生出版社“临床助手”等。

打通上下游，建立基于互联网平台的知识生产及使用（PGC、UGC）的商业模式。本质是从以产品为中心到以产品为基础、以服务为中心的模式变化。

比如知乎、百度知道等。

（出版社知识服务转型三条路径）

周坤同时指出，以上三条路径对于出版社来说难度逐渐增加，因为要出版社改变的因素在逐级增加。

在路径A，出版社可以只改变产品形态，其他全部借用传统出版优势;但在路径B，不仅要改变产品形态、还要考虑用户场景、互联网运营;到路径C，几乎颠覆了出版社的现有工作方式和工作目标。

 “但路径C恰恰是知识服务的最佳实现方式。”这也是传统出版社知识服务转型的一大难点。

尽管转型道路艰难，但也并不是没有方法可解。

周坤表示，方正电子依据多年的行业经验，在对业内案例进行了深入分析洞察的基础上，建议传统出版社的知识服务转型可以按照以下“四步走”路线：

内容数字化并形成内容产品，对应路径A。

内容数字化，并根据用户使用内容的场景改造内容的提供方式、形成基于内容的服务。对应路径B。

激活知识使用者的知识需求表达、同时汇集知识生产者，满足知识使用者的需求。对应路径C。

前三种服务提供之后，基于建立的商业模式、改造传统出版模式。以终端用户需求满足为目标改造社内知识生产方式、协调组织机制，进而全面进化为知识服务提供商。

（出版社知识服务转型“四步走”路线）

周坤强调说，这“四步走”是逐步递进的，对传统出版社来说，需要先从第一步开始，打好根基，再向第二、三步迈进。第二步的基础是第一步，第三步的基础是第一、二步。

到目前为止，绝大多数出版社的转型仍处在在第一阶段;只有极少数出版社进入到第二阶段;而第三阶段几乎没有成功的出版社案例，主要是互联网公司在参与角逐。互联网公司虽然擅长做这个阶段的事情、但没有前边专业内容、专业体系、场景服务等基础根基，所以做起来也很难。这也就是分答等知识付费平台在热门过后迅速冷却的原因。

在明确了“四步走”路线之后，问题来了，出版社知识服务转型的第一步，“内容服务”到底应该怎么做?

周坤直言，其实近几年很多出版社已经生产了大量的内容服务产品，例如数字阅读产品、数据库产品、图书增值服务产品、移动产品等，但真正在市场上取得极大反响的寥寥可数，为什么?

他认为，传统观念中内容产品的三大法宝：“资源数量多”、“内容质量高”、“内容最前沿”，并不适用于出版社。因为，我国各出版社相较于大型数据库厂商来说，内容总量少的可怜、不可能形成优势，即便垂直行业内也很难有数量优势;从前沿知识的更新速度上，也是期刊社占得先机;从内容质量而言，除少数头部出版社外，大部分都也没有优势。

那么，出版社应该做什么样的内容服务?

“只剩下一条路可走：做最契合用户需求、最佳提供方式的内容服务。”

换句话说，出版社应当以用户需求为基础、精研用户阅读场景，提供值得信赖的知识内容。

从内容提供的类型上要紧紧围绕用户的需求场景，提供文献或条目，或者概念、定理、定义等特殊知识条目内容。

（内容服务的关键点）

尽管“内容服务”是出版社向“知识服务”转型的第一步，但它也存在内容服务自身天然的问题。

在今天信息爆炸的时代，用户每天都能以低成本获得大量内容，所以用户为什么要使用出版社提供的内容服务?能说服用户的只有两点：出版社提供的内容最专业、出版社提供的内容最体系化。这两点是众多互联网公司无法在短期内追赶的，但这恰恰是出版社的优势。

因此，出版社要做好“内容服务”，必须将这两点优势发挥到最大。只有这样才能产生用户规模。

对于出版社来说，内容服务有操作难度低、易见成效的好处，但也存在缺点，即解决不了用户刚需、无法产生用户黏性。如何解决用户刚需?周坤说：“可以将内容深入到场景之中、为用户提供解决具体问题的服务。”

举几个例子：

每一位出版社编辑办公桌上几乎都有一本《辞海》，以便查证作者提供的稿件中对专业词汇的引用是否正确。如果按照内容服务的提供方式，那么应该为编辑提供的辞海条目检索，编辑人员检索到词条、阅读、再验证。“如果按照场景服务的提供方式， 我们能基于辞海的内容做一个稿件审校工具，一键解决编辑对专业词汇存疑的问题，试问这种服务是否对编辑具有很大吸引力?”

再例如，如果出版社能基于《现代汉语词典》的内容做一个中小学生作文润色工具，“当一个小学生写出“心里着急”的语句时，我们告诉他你完全可以写成‘心急如焚'、‘坐立不安'、‘芒刺在背'、‘如坐针毡'，试问这种服务是否对中小学生有很大吸引力、甚至离不开?”

这就是场景服务。

这个阶段的知识服务的所有的一切都围绕着场景为用户提供解决问题的服务。“当基础场景服务建设到一定程度时，用户单体的个性化场景也作为了交付依据之一，这个时候将形成用户分层，并为不同用户提供不同层次的服务。而这个用户分层，就有了知识使用倾向、知识生产倾向的两类用户群体，这两类用户的不同引导策略则为平台服务提供了基础需求和建设依据。” 

出版社在做好“内容服务”、“场景服务”之后，进入到第三阶段“平台服务”几乎是顺理成章、水到渠成的事。

在这个过程中，不建议“跳跃式发展”，因为向出版社推荐四步走路线的最大理由在于：“风险可控”。

循序渐进的路线可以充分利用并挖掘出版社优势：在前期充分发挥传统产品发行渠道、建设方式、资源及行业理解优势，将风险降到最低;同时做好劣势规避：前期主动规避互联网公司擅长的烧钱获取用户模式，从可控的行业产品模式入手。

在每个阶段都取得阶段性成果，并获得盈利。最重要的是，这种建设路线是出版社知识服务转型的全面自然进化，随着每个阶段的深入，产品、平台、人才储备、运营策略等稳步推进。而不是靠“激素催生”单方面快速增长、其他方面滞后不前。

“当然，出版社还可以寻找外援，利用行业内已有的成熟解决方案，为转型提供保障。”周坤说。现在方正电子已经针对出版社转型的“四步走”路线，开发出相应的解决方案：即“方正智汇知识服务解决方案”，并建设了大量内容服务、场景服务、平台服务的知识产品及服务平台，这些服务与产品目前已在近百家出版社投入应用。